Arquivo de Abril de 2008
Para o Mercadona, principal supermercado da Espanha, a introdução da GQT foi um excelente investimento …
Da sobrevivência à liderança. Esse foi o caminho percorrido pelo Mercadona, atual líder no segmento de supermercados na Espanha e segunda maior empresa do mundo no ranking das que mais crescem no setor de distribuição de alimentos, atrás apenas do Wal-Mart. Isto se deve ao fato de que, em princípios dos anos 1990, seu presidente tomou a decisão estratégica de implantar o modelo de Gestão de Qualidade Total (GQT). Esse modelo, conforme explicam Miguel Blanco e Santiago Gutiérrez, professores da Universidade Rey Juan Carlos e autores de uma pesquisa sobre o Mercadona, talvez seja a melhor forma de enfrentar um contexto turbulento e instável como o que enfrentam hoje as empresas. Em que consiste o modelo de GQT? No estudo intitulado “Emprego do modelo de Gestão de Qualidade Total no setor de distribuição comercial na Espanha: o caso Mercadona”, publicado recentemente pelo Universia Business Review, os autores observam que a gestão da qualidade evoluiu nos últimos anos e foi tratada de maneira incompleta até a chegada da GQT. “Esse enfoque dota a gestão de um conteúdo multidimensional, busca a excelência ao longo de toda a cadeia de criação de valor da empresa privilegiando o mercado e o cliente, enfatizando ao mesmo tempo a qualidade total do serviço”.
A introdução desse modelo, dizem os autores, é responsabilidade direta da alta direção e seus elementos básicos consistem em “orientar o cliente externo e os grupos de interesse, promover a cooperação interna e o trabalho em equipe. Nesse modelo cabe ainda à direção liderar e se comprometer com a execução dos trabalhos, promover a gestão por processos e sistemas, com base em fatos ou em informações, orientar as pessoas de modo geral ou o cliente em particular, estimular a aprendizagem, a inovação e a melhora contínua,
firmar alianças, cooperar com agentes externos e privilegiar a ética”.
Para os autores, o Mercadona é um exemplo clássico de implantação desse tipo de enfoque, já que apresenta “uma série de características específicas que fizeram dele praticamente um caso único, dada a forma como desenvolveu o modelo”. Sua aplicação, dizem, pressupõe uma transformação profunda da empresa, catapultando-a a um patamar privilegiado. Contudo, antes disso, o Mercadona, uma empresa familiar do segmento varejista de distribuição de produtos alimentícios e higiene integrada no segmento de supermercados de grande porte (1.000 a 1.200 m2), passava por momentos difíceis.
O processo de transformação
Em 1981, Juan Roig, filho do fundador, assumiu a direção da empresa e a transformou em uma pequena cadeia comercial com várias lojas que começou a se expandir rapidamente e logo adquiriu uma certa dimensão na Comunidade Valenciana, ampliando mais tarde sua atuação em outras comunidades. Esse crescimento coincidiu com a expansão do setor na Espanha “em conseqüência da concentração da população nas cidades e da incorporação da mulher à força de trabalho”, o que estimulou a entrada de concorrentes europeus no país.
De acordo com os autores, nos anos 1990, observou-se na Espanha uma grande concentração no segmento de redes de lojas do setor alimentício que passaram a ser controladas por multinacionais estrangeiras. A indústria chegou à maturidade e, com ela, cresceu a concorrência, porém as margens diminuíram, dando lugar a um contexto de mudanças de extrema turbulência. Diante disso,
o Mercadona passou a ajustar seus preços junto aos fornecedores e a fazer campanhas publicitárias ambiciosas com o objetivo de promover os produtos postos em oferta. A manobra não produziu os frutos esperados, e embora as vendas aumentassem, os lucros diminuíram.
Em 1993, Roig decidiu introduzir uma estratégia que romperia com a dinâmica do setor: a GQT. A nova estratégia comercial era sintetizada pelo lema “preços baixos sempre”. O Mercadona cortou os gastos com publicidade, acabou com as ofertas e se comprometeu a vender sempre pelo mesmo preço. Mudou também sua relação com os fornecedores, passando de negociador difícil a comprador fiel por anos a fio a preços estáveis. Seu principal objetivo, conforme revela o estudo, “era blindar-se contra a turbulência do setor e implantar um modelo peculiar, original e novo no segmento que se caracterizaria pela estabilidade de preços e de fornecedores, além de empregados fiéis com o objetivo de conquistar clientes fixos”.
Os resultados demoraram a aparecer. Embora a empresa tenha praticamente dobrado o volume de vendas em quatro anos, os lucros não chegaram à metade disso. Mesmo assim, o presidente manteve firme sua estratégia e, em 1995, surgiram os primeiros sinais de melhoria. A partir de então, conforme os autores, “a empresa iniciou um processo espetacular de crescimento essencialmente orgânico e do tipo mancha de azeite (que começa em um ponto específico e cresce radialmente), que fez dela uma das cadeias de supermercados de maior presença e rentabilidade do mercado”. Atualmente, o Mercadona conta com mais de 60.000 funcionários, mais de 1.100 lojas
distribuídas por quase todo o país e, no ano de 2007, teve um lucro líquido de 3,36 milhões de euros. O crescimento anual da rede é de 25,2%, o que a coloca na 14a. posição do ranking mundial do setor.
Segundo os autores da pesquisa, a direção da empresa diz que o segredo dos números de crescimento e os espetaculares resultados econômicos foram conseqüência da adoção do modelo de GQT. Graças a ele, “o Mercadona passou a buscar objetivamente a satisfação das necessidades de todos os grupos de interesse com os quais mantém algum tipo de relação: clientes, empregados, fornecedores, sociedade e capital. Todos eles igualmente importantes, embora na ordem apresentada”, observa o estudo.
Quem manda é o consumidor
O Mercadona parte de uma premissa universal: “Para que haja satisfação, é preciso primeiro satisfazer outras pessoas.” Pensando isso, a empresa direcionou seu modelo de negócio para a satisfação total de sua clientela, seu verdadeiro “chefe”. Os clientes ocupam, portanto, o topo da pirâmide organizacional da empresa, “produzindo com isso uma pirâmide invertida, em que a função do líder e do restante da organização consiste em servir o cliente”. Para tanto, a filosofia do Mercadona consiste em gerar cada vez mais valor para o cliente, algo que se consegue não só mediante uma política de preços baixos que põe fim às ofertas, promoções e descontos temporários,
mas também pelo diálogo constante com ele através de reuniões com vizinhos dos bairros onde estão localizados os supermercados, cursos específicos sobre linhas de produtos próprios, eventos de portas abertas, realização de testes “às cegas” [em que a pessoa não tem contato visual o produto a ser testado] etc. A empresa privilegia os investimentos em iniciativas desse tipo em detrimento de grandes campanhas publicitárias.
Com relação à qualidade, há um esforço do Mercadona no sentido de melhorar a qualidade nutricional de seus mais de nove mil produtos. Entende-se também por qualidade a comodidade, rapidez, integridade do serviço e variedade de produtos, e aqui a preocupação não é com o número de marcas disponíveis, e sim com uma série de produtos que atendam todas as necessidades de alimentação, higiene, limpeza e também ração para animais domésticos. Além disso, a empresa pretende se tornar fonte de referência, selecionando e
recomendando produtos com base em sua qualidade e preço baixo, com garantia dos princípios de vida e de denominação, origem e data de envasamento, entre outros. Para isso, criou um sistema de relacionamento com os fornecedores que abastecem a empresa com produtos que levam a marca do Mercadona. “Isso reduz a ansiedade do cliente, fideliza a compra de produtos recomendados e gera confiança”, observam os autores do estudo. Por outro lado, as instalações da empresa foram projetadas de tal forma que os produtos estejam distribuídos em ambientes distintos com o objetivo de minimizar o tempo de compra do cliente. O resultado dessa política fala por
si mesma: “O faturamento praticamente dobrou nos últimos dez anos, com um crescimento médio de 22% ao ano.”O estudo salienta que essa evolução não se deve unicamente à abertura de novas lojas, e sim ao fato de que “as vendas da rede crescem a olhos vistos em todas as suas lojas”.
Compromisso com os trabalhadores
Outro pilar do modelo de GQT adotado são os trabalhadores, cuja seleção se baseia na adequação do indivíduo a um determinado contexto de qualidade, por isso a empresa exige deles um grau de instrução mínimo. São feitos exames de conhecimentos gerais, testes psicotécnicos, entrevistas e dinâmicas de grupo. Antes de começar a trabalhar, os empregados fazem um curso de nove semanas sobre o modelo de GQT da empresa, ocasião em que é passada a cultura do Mercadona. A formação continua durante toda a vida profissional do
indivíduo dentro da empresa, e tem como objetivo o desenvolvimento de suas capacidades, sendo complementada por uma política de promoção interna que facilita a identificação com o Mercadona.
Tanto a remuneração “muito acima da média do setor” quanto a configuração dos cargos e a política de conciliação entre a vida profissional e a vida familiar fazem parte de uma política abrangente de recursos humanos do programa de GQT. Com isso, o Mercadona conseguiu reduzir sensivelmente os índices de absenteísmo e de rotatividade de funcionários, muito elevadas no segmento, assim como conseguiu elevar substancialmente os níveis de produção dos trabalhadores.
O estudo explica, por exemplo, de que maneira o funcionário é orientado com meia hora de antecedência acerca da função que deverá desempenhar diariamente na loja, e que foi desenvolvida com base em fatores variáveis como o número de clientes, necessidade de reposição e número de pessoal disponível na loja. Os trabalhadores conhecem também seus horários com um mês de antecedência, o que lhes permite organizar melhor sua vida fora do trabalho.
Por outro lado, em um setor onde predominam os contratos temporários, todos os funcionários são contratados em caráter estável por tempo indeterminado. Além disso, a empresa conta com uma política de contratação com base na proximidade da residência do funcionário do seu local de trabalho, abono de 100% do salário em caso de incapacidade, sustento da família em caso de morte do funcionário etc.
Cooperação com fornecedores
Como a intenção da empresa é que seus produtos proporcionem satisfação máxima a seus clientes, “o Mercadona criou um elo com os fornecedores baseado na confiança, cooperação, colaboração mútua e estabilidade”, explicam os autores. O ponto de partida foi a adoção de um modelo de “gestão e de desdobramento de processos” por meio do qual o Mercadona estuda e analisa os produtos a partir do momento que saem do fornecedor e chegam ao cliente tendo como objetivo evitar ineficiências, estendendo assim a cooperação a toda a cadeia de valor chegando, inclusive, aos primeiros fornecedores de toda a cadeia (o fornecedor “zero”), isto é, aqueles que se
acham por trás dos fornecedores do Mercadona.
A empresa classifica seus fornecedores em quatro categorias: clássicos, alcoll (expressão valenciana que significa “no pescoço”, provável contração de “com a corda no pescoço”), intermediários e interfornecedores. Com os primeiros a empresa mantém uma relação contratual convencional. Os segundos são companhias com dificuldades para vender seus produtos: “O Mercadona adquire um volume importante de sua produção, o que lhes garante a sobrevivência. Os intermediários ocupam o espaço entre o fornecedor e o Mercadona, mas como não agregam valor algum, a empresa os considera desnecessários, além de aumentarem o custo do produto para o cliente, por isso procura evitá-los.”Os interfornecedores assumem e compartilham com a empresa o modelo de GQT. Fornecem produtos exclusivos ao Mercadona, enquanto a empresa se prontifica a manter com eles uma relação ininterrupta, explica o estudo. Os fornecedores incorporam também a filosofia de “totalidade” da loja, isto é, fornecem produtos que satisfaçam todas as necessidades dos clientes. Esses mesmos fornecedores, por meio de produtos recomendados que exibem a marca do Mercadona, devem proporcionar o máximo de qualidade ao menor preço possível. A empresa exige desses fornecedores que atendam a uma série de requisitos como, por exemplo, “cultivar uma atitude aberta para com informações e sinais procedentes do cliente e do mercado, oferecendo soluções a suas demandas”. Além disso, os candidatos a interfornecedores devem estar dispostos a aplicar o modelo de GQT em suas empresas, concordando inclusive com auditorias realizadas pelo Mercadona para verificação do grau de conformidade ao modelo proposto. Por fim, o Mercadona exige a fabricação exclusiva de determinados produtos como resultado da relação de confiança e mútua cooperação entre ambas as empresas.
Os autores da pesquisa observam que, para se tornar interfornecedor, um os aspectos mais originais e inovadores do modelo de GQT adotado pelo Mercadona consiste em submeter o candidato a um processo longo e complexo. Contudo, no final, o que se pretende é que os fornecedores orientem sua produção de tal forma que responda às necessidades dos clientes, de acordo com suas expectativas e demandas. Por esse motivo, são realizadas atividades em comum com eles, além de proporcionar-lhes informações obtidas através de
mecanismos próprios do Mercadona. “É nesse momento que a relação entre ambas as partes atinge o ideal estabelecido pelo Mercadona de se converter em fonte de referência para todo tipo de compra feita pelo cliente”, observam os pesquisadores.
Portanto, com base nas informações obtidas, “a empresa deve transferir as necessidades registradas a seus interfornecedores, desenvolver em conjunto com eles produtos e serviços, aplicar de forma coordenada o modelo de GQT e proceder a uma mútua avaliação no tocante à aplicação do modelo calcado no binômio valor-esforço”.
Orientação ética em relação à sociedade e ao valor do capital
Com relação à sociedade, como se trata do meio no qual a empresa realiza sua atividade, o Mercadona se sente vinculado e comprometido eticamente com sua proteção e desenvolvimento. Para os autores, “a grande peculiaridade do Mercadona não consiste no fato de que a empresa não se limita a se pautar por iniciativas que explicitem seu compromisso e sua responsabilidade social, e sim no fato de que ela se preocupa em mensurar o impacto e a repercussão dessas políticas”.
O Mercadona, empresa familiar de capital fechado, procura ainda satisfazer o quinto elemento do seu modelo: o capital. Os autores qualificam de “espetacular” a evolução do lucro, que cresceu 34 vezes nos últimos dez anos atingindo um total de 336 milhões de euros.
Os pesquisadores observam que, apesar de sua aparente simplicidade, a aplicação do modelo de GQT não é coisa simples. Uma das principais dificuldades consiste na introdução de programas e no desenvolvimento de ferramentas que permitam satisfazer todos os envolvidos (clientes, trabalhadores etc.). Contudo, os autores esclarecem que o modelo adotado “permitiu ao Mercadona obter vantagens competitivas sobre a concorrência, orientar de forma global sua cultura organizacional, bem como dispor de uma ferramenta coerente para a tomada de decisões. Assim, todas as iniciativas propostas no interior da empresa devem se adequar ao modelo e somente se
atenderem a seus cinco componentes serão postas em prática; caso contrário, serão descartadas.
Para introduzir esse modelo em outras indústrias será preciso fazer alguns ajustes, mas há um indício claro de que é possível fazê-lo, explicam os autores. Alguns dos fornecedores do Mercadona que aplicaram às suas empresas o modelo de GQT da rede obtiveram índices mais elevados de crescimento e resultados superiores aos da própria rede de supermercados.
Isto não significa que o Mercadona esteja livre de desafios futuros. Um deles, aliás, consiste na abertura de lojas fora do território nacional. A empresa cogita atualmente em se expandir fora do país, embora isso ainda dependa de algumas definições. Por outro lado, o Mercadona, de caráter familiar, terá de lidar com problemas relacionados à sucessão e à continuidade de suas atividades ao longo de sucessivas gerações.
fonte: Universia Wharton
30 de Abril de 2008 às 15:20
admin
“A Salfer não quer ser uma presa, mas quer ser a predadora”
A Lojas Salfer, maior varejista de eletrodomésticos de Santa Catarina (hoje
tem 115 lojas), depois de 50 anos sob administração dos membros da família
fundadora, profissionaliza a gestão. Vanderlei Gonçalves, diretor
administrativo e financeiro, e que há oito anos integrava o quadro da
empresa, assumiu a presidência há uma semana. Gonçalves substitui Cláudio
Salfer, membro da segunda geração da família. Ele tem como meta já neste
primeiro ano levar a empresa ao faturamento de R$ 500 milhões, e em 2011, à
marca de R$ 1 bilhão. “Estamos aproveitando uma janela de oportunidade”,
afirma Cláudio Salfer sobre o momento da sucessão na empresa fundada por
seus pais, em Joinville, em 1958. Segundo ele, a Salfer
atravessa um período de crescimento - dobrou de tamanho nos últimos três
anos -, e existe uma conjuntura favorável do mercado, com aumento do crédito
e da renda da classe C, seu principal público alvo. Além disso, ele acredita
que a empresa está com uma equipe de diretores compromissados com o negócio
e com a carreira, estando em uma “idade boa, entre 30 anos e 40 anos, a
época mais produtiva da vida”, considera. O processo de escolha de
Gonçalves, de 35 anos, foi interno. Não houve auxílio de consultoria
externa, nem avaliação de outros diretores da empresa ou executivos do
mercado. Gonçalves, segundo Cláudio, desde que entrou na empresa, como
contador, tinha a “cara” da Salfer, e mostrava características de liderança
e empreendedorismo, consideradas importantes para o cargo. Não há prazo para
que ele deixe a presidência. A família acredita que a profissionalização vai
garantir perenidade aos negócios. “Foi um processo longo a sucessão que
fizemos da primeira vez, quando eu assumi o lugar de meu pai, em 2000.
Quando você prepara descendentes ao longo de muito tempo, normalmente o
processo dá certo”, diz Cláudio, que entrou na empresa aos 14 anos. A
terceira geração Salfer, que não trabalha na empresa, teria mais
dificuldades de levar o negócio, segundo ele. E, hoje, nenhum membro dessa
geração está sendo preparado para assumir cargos na companhia. “A terceira
geração viraria uma sociedade de primos, com chances de sucesso menores”,
explica ele sobre a preferência de um executivo de fora da família. Aos 47
anos, Cláudio passa a integrar o recém-criado conselho de administração, que
ditará a estratégia da companhia. Foram criados critérios para os herdeiros
que possam se interessar em fazer parte do negócio no futuro, como boa
formação acadêmica e experiência prévia em outras empresas. As mudanças na
Salfer também envolvem adoção de regras de governança corporativa, como uma
espécie de etapa preparatória para ingressar no mercado de capitais. “O
nosso negócio exige muito capital, por isso a entrada de um sócio ou a ida
para a bolsa de valores não está descartada no futuro”, diz Cláudio. Além de
Cláudio, Clayton Salfer, seu irmão, que estava na vice-presidência das
operações, passa para a vice-presidência do conselho, que no total, possui
quatro membros. Os outros dois são consultores independentes, que ajudaram
na montagem da nova estrutura organizacional da empresa: Luciano Carvalho
Ventura e Sérgio Sayeg. Controlada pela família, que detém 100% do negócio,
Gonçalves assume uma empresa que resistiu à primeira onda de consolidação do
setor de varejo em Santa Catarina. Em 2005, a Magazine Luiza fez forte
investida no Estado com compras das redes Base e Madol, mais presentes na
região norte de Santa Catarina, e em seguida adquiriu a rede Kilar, com
penetração na capital do Estado. Além da Magazine Luiza, estão no Estado
grandes redes nacionais como Ponto Frio e Colombo. Como parte da
resistência, a Salfer contou em dezembro de 2004, com um acordo com o
Bradesco (hoje o acordo é com o Banco do Brasil), que deu garantia de
funding. (recursos) das operações de crédito, permitindo liberar o capital
de giro da varejista para a sua expansão. A principal meta do novo
presidente será ganhar escala. “A Salfer não quer ser uma presa, mas quer
ser a predadora”, explica Gonçalves. A varejista, que hoje tem 115 lojas,
tem meta de abertura de 140 lojas em 2008 (investimentos de R$ 8 milhões no
ano), avançando não só em Santa Catarina, onde hoje está a maior parte das
suas lojas, como também quer reforçar suas operações no Paraná, Estado onde
já possui 40 unidades. Segundo os executivos, o crescimento será, sobretudo,
orgânico, mas também são estudadas aquisições. “Na semana passada, fiquei
viajando, vendo novos negócios fora do Estado”, afirma Cláudio, que esteve
no interior do Paraná e no Rio Grande do Sul. Neste último, a Salfer ainda
não está presente. “A estratégia é expandir fronteiras. Queremos ser uma
varejista do Sul e Sudeste brasileiro, ser um importante ‘player’ no mercado
nacional”, afirma Cláudio, acrescentando que ainda há planos de chegar a São
Paulo no médio prazo.
fonte: Valor Econômico, 1° Caderno/SP
às 11:40
admin
Confesso que também fiquei surpreso…
Em visita à Santiago, capital do Chile nesse mês, observei grandes banner´s nas praças daquela cidade. Entre os diversos asssuntos, era muito frequente um banner que alertava para a proibição de se comprar no comércio ambulante (vulgo camelôs). A multa para o cidadão que fosse flagrado adquirindo mercadorias desses ambulantes é de cerca de R$110!
Perguntei a um chileno como funcionava a cobrança dessa multa. Ele me respondeu, com muita naturalidade, que a mesma era cobrada como qualquer multa imposta, por exemplo, a um pedestre que desrespeita o código de trânsito.
Simplesmente o policial retém o documento de identidade, que fica bloqueado até a quitação da multa.
Eu sei, lá é o Chile, e aqui é o Brasil!… mas para isso ocorrer por lá, foi preciso criar um conjunto de políticas assistênciais, similares ao que o
Brasil está adotando agora, com o bolsa família. O estado cumpre seu papel de regulador da ordem pública, aumenta a arrecadação de impostos no comércio legal, propiciando aumento no nível de empregos formais (carteira assinada) e gera recursos justamente para atender a essa população menos assistida (que luta para sobreviver como pode, nas grandes cidades).
Faço um paralelo com a pesquisa que acaba de ser divulgada sobre a população de rua no Brasil. No nosso exemplo em Santiago, a vadiagem e a esmola também foram banidas das ruas, pois se um cidadão é pego nessas situações, é processado e corre o risco de perder seu benefício (bolsa)!
Esse é só um exemplo do que chamamos de ciclo virtuoso das economias mais desenvolvidas…. algo que esperamos ansiosamente no nosso Brasil!
Em breve irei publicar outras boas idéias colhidas nessa viagem.
Até mais!
Mauricio.
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29 de Abril de 2008 às 16:40
admin
79,6% fazem pelo menos uma refeição por dia e 19% dos entrevistados não
conseguem se alimentar diariamente
A maior parte da população moradora de rua no Brasil (70,9%) possui
atividades remuneradas, segundo a Pesquisa Nacional sobre a População em
Situação de Rua, realizada em parceria entre a Organização das Nações Unidas
para a Educação, a Ciência e a Cultura (Unesco) e o Ministério do
Desenvolvimento Social e Combate à Fome (MDS). São atividades como as de
catador de materiais recicláveis, os chamados guardadores de carros nas
ruas, empregado de construção civil e de limpeza ou como ajudante de
embarque de carga nos portos brasileiros.
A maioria (52,6%) recebe entre R$ 20 e R$ 80 por semana e 15,7% têm a esmola
como principal meio para a sobrevivência. A pesquisa foi realizada em
outubro do ano passado e envolveu pessoas com mais de 18 anos que vivem nas
rua de 71 cidades, com mais de 300 mil habitantes. Dos entrevistados, 58,6%
afirmam ter alguma profissão. Entre as ocupações mais citadas destacam-se as
ligadas à construção civil (27,2%), ao comércio (4,4%), ao trabalho
doméstico (4,4%) e à mecânica (4,1%).
Segundo o texto da pesquisa “esses dados são importantes para desmistificar
o fato de que a população em situação de rua ser composta por ‘’mendigos'’ e
‘’pedintes'’. Aqueles que pedem dinheiro para sobreviver constituem
minoria”. No entanto, 1,9% dos entrevistados confirma trabalhar com carteira
assinada e 47,7% nunca tiveram trabalho formal.
A pesquisa serviu para identificar 31.922 moradoras de rua nas cidades
pesquisadas vivendo em calçadas, praças, rodovias, parques, viadutos, entre
outros, ou ainda pernoitando em instituições como albergues e igrejas. Pela
pesquisa, 79,6% fazem pelo menos uma refeição por dia e 19% dos
entrevistados não conseguem se alimentar diariamente. A pesquisa revela
ainda que 68,9% dormem nas ruas; 22,1%, em albergues; e 8,3% costumam
alternar.
Assistência
A maioria ouvida pela pesquisa (71,3%) disse que passou a viver e morar na
rua em conseqüência do alcoolismo ou do uso de drogas, desemprego e brigas
familiares. E aponta um fato sério: os programas governamentais não alcançam
88,5% dos entrevistados, que negam receber qualquer benefício do governo. Do
total dos entrevistados, 95,5% disseram não participar de nenhum movimento
social e 61,6% não exercem o direito ao voto.
fonte: MILTON F.DA ROCHA FILHO - Agencia Estado
às 15:00
admin
O gigante do varejo francês Carrefour anunciou nesta sexta-feira que
cancelou uma campanha publicitária a ser veiculada na China, devido aos
violentos protestos contra a França que tiveram lojas do supermercado como
alvo.
“Decidimos cancelar todas as ações publicitárias planejadas, na imprensa e
no espaço público, na semana do dia 1º de maio”, informou uma porta-voz da
segunda maior rede de supermercados do planeta.
Ela não especificou, no entanto, os custos da campanha cancelada.
Lojas do Carrefour se tornaram foco de três dias de manifestações e pedidos
de boicote na China, no último fim de semana, devido à posição francesa em
relação ao Tibete e aos protestos realizados em Paris durante a passagem da
tocha olímpica.
Enquanto manifestantes enfurecidos realizavam piquetes nas lojas, forçando o
fechamento de pelo menos uma delas, o Carrefour viu-se obrigado a negar
rumores produzidos pela mídia chinesa de que estaria apoiando o líder
espiritual tibetano no exílio, o Dalai Lama.
O presidente da diretoria do Carrefour, Jose Luis Duran, disse em uma
entrevista recente que estava encarando “muito seriamente” a situação, e que
a China tem “uma importância estratégica clara” para o grupo.
Presente na China há dez anos, a rede Carrefour abre uma nova loja no país a
cada duas semanas, operando atualmente 122 hipermercados e 280
supermercados, com cerca de dois milhões de clientes por dia, segundo a
própria empresa.
fonte: PARIS (AFP)
às 12:40
admin
Lacoste, Ermenegildo Zegna, Sony, Montblanc, Nokia e Stella McCartney
estréiam no formato flagship no País
Na semana passada, o francês Michel Lacoste, filho do fundador da grife,
veio a São Paulo para conhecer a primeira flagship da empresa no País. Dias
antes, o neto do italiano Ermenegildo Zegna desembarcava na cidade pelo
mesmo motivo. Em breve, Montblanc e Sony também entram na era das flagships
no Brasil. Nos próximos 12 meses, segundo o Estado apurou, são aguardadas as
lojas da Nokia, da Whirlpool (com a linha de eletrodomésticos sofisticados)
e da aclamada estilista Stella McCartney. Todas seguem o conceito das
flagships.
Não se trata de uma coincidência. Há uma nova geração de lojas do gênero,
não só de marcas de luxo, sendo abertas no Brasil. Para a maioria dos
consumidores, flagship ainda é um palavrão. Mas é bom se acostumar à
expressão, que nasceu no mar - é o nome dado à embarcação mais importante de
uma esquadra - e foi adaptada para o varejo. Em geral, são lojas mais
espaçosas e inovadoras que as convencionais, onde é possível encontrar toda
a linha de produtos de uma marca.
Quando surgiram, eram quase uma galeria de arte, com pouca mercadoria e
muito espaço vazio. A prioridade não era vender o produto, mas, sim, o
conceito da marca. “Elas continuam sendo vitrine, mas deixaram de ser
conceituais apenas”, diz o consultor Carlos Ferreirinha, da MCF Fashion. “As
marcas estão se profissionalizando e isso exige lojas lucrativos.”
LABORATÓRIO
Por trás dessa estratégia, está uma mudança estrutural do consumo, que não
está restrita ao Brasil. “Como os produtos viraram commodities e a
competição ficou mais forte, o ponto de venda tornou-se estratégico para as
marcas expressarem sua individualidade e interagirem com o cliente”, explica
o sócio da consultoria Gouvêa de Souza & MD, Alberto Serrentino.
As lojas da Sony funcionam como um laboratório. Como nas redes tradicionais
de varejo seus produtos disputam espaço com um infinidade de outras marcas
de eletroeletrônicos, é ali que ela consegue captar os desejos e o
comportamento do consumidor. No mundo, a rede já tem mais de 200 unidades.
No Brasil, a primeira ficará no Shopping Cidade Jardim, cuja inauguração
está prevista para maio. “Você só vai ter o contato real com o cliente se
acompanhar uma experiência de compra do começo ao fim. Isso não acontece
numa loja muito conceitual”, acredita o gerente de desenvolvimento de
negócios da Sony Brasil, Paulo Jaen. Além dos produtos da marca, a flagship
terá espaço para demonstrar e experimentar as tecnologias, um pequeno
estúdio fotográfico e salas para home theater, seminários e reparo de
produtos.
No fundo, o que as marcas querem é vender mais e com lucro. Mesmo as lojas
que nasceram apenas como instrumento de marketing, como a Niketown,
transformaram-se com o tempo em campeãs de vendas. A Apple Store de Nova
York virou ponto turístico e também a loja que mais vende no mundo. “Na
Montblanc, as flagships estão no topo do ranking de receita. O ambiente
(móveis e iluminação) é construído e pensado para estimular as compras. O
consumidor mergulha no ambiente da marca”, diz a gerente de marketing da
Montblanc, Adriana Tamobolatto.
No País, a grife vai abrir a sua primeira loja do gênero no Shopping Cidade
Jardim. Seu tamanho é três vezes maior do que das outras lojas da Montblanc
no País. Abrigará toda a linha - canetas, relógios e jóias -, com ambientes
separados para homens e mulheres. A empresa espera que essa inauguração
devolva ao Brasil o peso que ele teve no passado.
O Brasil e a Índia são os únicos países onde a Montblanc ainda é operada por
terceiros. E assim deve continuar. No resto do mundo, a empresa e passou a
tocar as operações por conta própria.
Esse não é um movimento exclusivo da Montblanc. Outras marcas como Lacoste,
Ermenegildo Zegna, Emporio Armani e Ferragamo estão no mesmo caminho. Para
Ferreirinha, a série de inaugurações de grifes no País, com flagships ou
lojas comuns, não significa que o Brasil seja a bola da vez no mercado
mundial de luxo, embora hoje tenha muito mais escala do que há dez anos.
Mas, sim, uma retomada dos licenciamentos, o que exige investimentos. “As
empresas precisam aumentar a eficiência. É uma tendência mundial, com
reflexos no Brasil.”
FRASE
“Como os produtos viraram commodities e a competição ficou mais forte, o
ponto de venda tornou-se estratégico para as marcas expressarem
sua individualidade e interagirem com o cliente”
Alberto Serrentino
Sócio da consultoria Gouvêa de Souza & MD
fonte: O Estado de SP
28 de Abril de 2008 às 11:00
admin
Em pouco mais de um ano, Abmapro já tem 31 associados, com faturamento total de R$ 22 bilhões anuais e mais de 60 mil empregos diretos. Estudo da Nielsen mostra que os produtos de marca própria cresceram 25,7% em volume de vendas e 22,3% em valores no ano passado. O desafio da Abmapro é intensificar a comunicação para que o consumidor confie ainda mais na qualidade dos produtos de marca própria. Marca própria já comprovou ser um ótimo negócio, para o mercado e para os consumidores, no mundo inteiro. No Brasil, o setor é representado pela Abmapro - Associação Brasileira de Marcas Próprias (www.abmapro.org.br), que em pouco mais de um ano de fundação já reúne 31 associados, entre eles, os líderes dos varejos supermercadista e atacadista, Carrefour e Makro. As empresas sócias da entidade varejistas e industriais dos segmentos supermercadista, atacadista e de distribuição, farmacêutico, alimentício, químico, de higiene pessoal, além de prestadoras de serviços, juntas, faturam mais de R$ 22 bilhões por ano e são responsáveis por mais de 60 mil empregos diretos. A relação completa dos associados da Abmapro está disponível no recém-lançado portal da entidade.
A necessidade de uma entidade representativa do setor ocorreu porque os produtos de marca própria estão cada vez mais presentes no carrinho de compras dos brasileiros, de acordo com estudo anual da Nielsen. No país, a participação do setor no varejo de auto-serviço é de 5,4% em valor, revelou o 13° Estudo de Marcas Próprias realizado pela Nielsen. Ele também mostra que o volume de vendas cresceu 25,7% e em valores, 22,3%, no período de julho de 2006 a junho de 2007, enquanto as marcas tradicionais registraram crescimento de 8,4%, em volume, e 5,5%, em valores. Isso representa um aumento de 5,9% do volume de vendas das marcas próprias, em 2006, para 6,8%, em 2007, e em valores, de 4,8% para 5,4%.
Em mercados mais maduros como o europeu, a participação nas vendas alcançam até 46% (índices dos principais países, abaixo). “Ainda há bastante espaço e oportunidade no mercado de marcas próprias no país”, salienta Neide Montesano, presidente da Abmapro.
A associação nasceu com a missão de informar e orientar os empresários, bem como os consumidores brasileiros, sobre as vantagens do fenômeno “private label”, cujos produtos e serviços conquistam cada vez mais o mercado varejista. “A representatividade e diversificação de empresas, participantes de atividades em toda a cadeia, é bastante importante na associação hoje”, declara Neide.
Gigantes do varejo, Carrefour e Makro vislumbraram uma oportunidade de desenvolver a marca própria em seu negócio unindo esforços. “A Abmapro é representada por profissionais sérios e competentes, que trabalham em favor do crescimento, normatização e melhorias na área de marcas próprias no Brasil. O Carrefour entende que tem muito a contribuir na construção do setor, no aperfeiçoamento do padrão de qualidade dos produtos, na divulgação das boas práticas e no crescimento da categoria”, afirma Claudio Irie, diretor de Marca Própria do Carrefour. Os 800 itens de marca própria nas prateleiras do Makro são responsáveis por 8% do total das vendas do líder do mercado atacadista. “Acreditamos que a importância de fazer parte de uma associação como a Abmapro está em trocar experiências com empresas que atuam em marcas próprias nos segmentos supermercadista, atacadista, de farmácias e de construção, entre outros”, diz José Luiz Luciano, gerente de Marcas Próprias do Makro.
Segundo Neide Montesano, a expectativa é que a participação do segmento cresça ainda mais e constantemente, em razão da seriedade dos projetos das empresas fabricantes e varejistas. “O desafio e a prioridade do setor continuam sendo intensificar a comunicação para que o consumidor confie ainda mais na qualidade dos produtos”, completa.
Participação das marcas próprias em outros mercados:
Suíça: 46% | Reino Unido: 39,6% | Alemanha: 30,1% | Espanha: 25,9% | França: 25,3% | Suécia: 22,4% | Portugal: 18,7% | Itália: 13,4% | EUA: 15,2%.
25 de Abril de 2008 às 11:00
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Plano da Cencosud é abrir 20 lojas na região, batendo de frente com
Carrefour e Pão de Açúcar
A chilena Cencosud vai tirar do arquivo-morto um antigo plano de expansão da
rede de supermercados G. Barbosa. Prepara-se para abrir lojas da bandeira
sergipana em outros estados do Nordeste, projeto prometido e jamais
concretizado pelos dois últimos controladores da companhia (a holandesa
Ahold e o fundo de private equity Acon). Os primeiros pontos-de-venda
deverão ser instalados em Fortaleza e Recife. Ao longo dos próximos dois
anos, a Cencosud deverá investir cerca de R$ 340 milhões para abrir 20
lojas. Metade dos supermercados deverá ser inaugurada até o início de 2009.
Três destas novas lojas ficarão em Aracaju, onde se concentra a maior parte
da operação da rede varejista. Com a expansão, o G. Barbosa
ultrapassará a marca de 60 lojas, entre supermercados e hipermercados. A
meta da empresa é aumentar o faturamento de R$ 2,2 bilhões para R$ 3 bilhões
até o fim de 2009. O objetivo da Cencosud não é outro senão bater de frente
com as grandes redes nacionais que estão expandindo suas operações no
Nordeste, caso, notadamente, do Carrefour e do Pão de Açúcar.
Desde a compra do G. Barbosa, em novembro do ano passado, o grupo chileno já
aportou mais de R$ 80 milhões na rede supermercadista. A maior parte dos
recursos foi destinada à ampliação dos centros de distribuição. O
desembarque da Cencosud, no entanto, não gerou apenas notícias positivas. Os
chilenos estão conduzindo uma reestruturação na área administrativa da G.
Barbosa, que já resultou em aproximadamente 90 demissões.
© Relatório Reservado
às 11:00
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No acumulado do primeiro trimestre do ano, o faturamento real do setor registrou alta de 10,26%. As vendas reais (descontada a inflação) dos supermercados tiveram alta de 13,84% em março deste ano, na comparação com o mesmo mês de 2007, segundo a Associação Brasileira de Supermercados (Abras). Em relação a fevereiro, a expansão foi de 16,7%, também em valores reais. No acumulado do primeiro
trimestre do ano, o faturamento real do setor registrou alta de 10,26%.
De acordo com o presidente da entidade, Sussumu Honda, um dos principais fatores para o desempenho das vendas em março foi o efeito calendário, já que a Páscoa, segunda melhor data em vendas para os supermercados, ocorreu no terceiro mês do ano, ao invés de em abril, como em 2007. Segundo ele, o ambiente econômico mantém-se positivo, refletindo o aumento do consumo das famílias e também a maior venda de alimentos. Em março, as vendas em valores nominais (sem descontar a inflação) dos supermercados aumentaram 19,22% sobre igual mês de 2007. Sobre fevereiro deste ano, o avanço foi de 17,26%. No acumulado do trimestre, também nesse critério, a alta foi de 15,38%.
A Abras divulgou também os números finais de faturamento de 2007. A associação confirmou um faturamento de R$ 136 bilhões no ano passado, o que representou um aumento real de 6% e nominal de 9,8% em relação a 2006.
fonte: Agencia Estado
24 de Abril de 2008 às 11:40
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Agustin Coppel, presidente da segunda maior cadeia de móveis e
eletrodomésticos do México, a Coppel, não quer ficar atrás de seu maior
rival, o bilionário Ricardo Salinas, dono da maior varejista mexicana do
setor, a Elektra. Em entrevista à agência Bloomberg, Coppel confirmou ontem
que está “considerando” expandir seus negócios para o Brasil e Argentina e
que já contratou pessoas para estudar os mercados. A rede avalia abrir lojas
“experimentais” nos dois países nos próximos dois anos antes de tomar uma
decisão.
Coppel disse ainda que espera levantar neste ano US$ 400 milhões em
empréstimos e bonds, dos quais US$ 100 milhões serão gastos com o
refinanciamento de débitos antigos e o restante será investido em expansão.
Assim como Salinas, que é dono do Banco Azteca, Coppel recebeu autorização
do governo mexicano para abrir o banco BanCoppel, em 2007. E a concessão de
crédito para o consumo é um dos pontos mais atraentes para esses grupos no
mercado brasileiro.
Segundo fontes consultadas pelo Valor , a Coppel vem prospectando
oportunidades de aquisições no Brasil, assim como a Elektra. Ambas já teriam
se aproximado de algumas empresas, mas os preços pedidos pelos controladores
das redes brasileiras estão bastante altos. A valorização do real também
inibe a tomada de decisão por exigir um maior desembolso em dólar neste
momento. “Os mexicanos rodeiam, rodeiam, mas não entram para valer no jogo”,
afirma uma fonte de uma instituição que atua com fusões e aquisições,
lembrando que a Elektra, por exemplo, já era, oito anos atrás, um dos
interessados na compra do Ponto Frio.
Atualmente, entre as varejistas comumente citadas como um alvo interessante
de compra no Brasil está a Lojas Maia, da Paraíba. Mas, por enquanto, não há
confirmações de que alguma negociação tenha avançado. Outra varejista que
chama a atenção é a Ricardo Eletro, de Minas Gerais. Contudo, a rede, que
passa por uma fase de forte crescimento, está ela própria fazendo
aquisições. A Ricardo Eletro expandiu-se para o Nordeste e já chegou ao Rio.
Diante desse cenário, os compradores terão de fazer ofertas sedutoras para
fechar negócio, dizem fontes do setor. A Elektra e a Coppel também enfrentam
a concorrência das redes locais, como o Magazine Luiza e o Ponto Frio, que
estão igualmente atentas às oportunidades de aquisição. Além disso, outra
rede latino-americana, a chilena Cencosud, aportou no país no ano passado. O
grupo demonstrou ter apetite pelo mercado brasileiro ao vencer a disputa
para a aquisição do GBarbosa, de Recife.
Em um evento no Brasil, do qual participou o presidente Lula, Salinas
afirmou que quer investir R$ 1,5 bilhão no país.
fonte: Valor Econômico
23 de Abril de 2008 às 17:00
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